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  “‘西方缺失’能够理解为一种被广泛感受到的不安，这种不安源于‘西方’持久目标的不确定性和‘西方’共同立场的缺失。‘西方缺失’论，恰恰反映出西方现在面临的最主体问题——把自己桎梏在‘西方’圈子内，突出‘西方’相较于‘非西方’的优越感，是一种注重自身‘小我’的偏狭视角，而缺乏全球化时代应有的‘大我’格局和眼光。”2020年2月14日，宝时得科技（中国）有限公司创始人兼总裁高振东在对第56届慕尼黑安全会议（MSC）的主题“西方缺失”进行解读时说道。

  事实上，自中国改革开放以来，大量目光长远、敢想敢做的企业纷纷脱颖而出。区别于西方以往的刻板印象，如今许多中国企业在知识产权创新、绿色环保、国际化等方面日臻完善。在此趋势下，“西方”与“他者”的二元对立不仅失去了意义，更有碍发展。

  宝时得便是这样一家具有全球化“大我”格局与眼光的中国企业。在高振东的带领下，宝时得成功转型，2004年首次将宝时得自创的高端电动工具品牌WORX/威克士成功投向英国市场。高振东在企业战略上高瞻远瞩，怀揣“创立世界高端品牌”理想。他坚信创新和开放才能使品牌永葆活力，以战略创新和人才建设成就品牌，10年来在欧美主流市场攻城略地，海外营销子公司遍布欧美主要国家。他面对风险未雨绸缪，冷静洞悉全球经济市场动态。他的胸襟胆魄与远见卓识，不仅带领宝时得品牌走向世界，更为中国企业在国际市场中的形象增辉添色。

  “企业一定要做好长期冲突的准备。企业要且必须要做好最坏的打算，一旦最坏的情况出现了，也不至面临致命的打击。”从企业的角度来看，高振东不仅高瞻远瞩，敏锐地把握住了长期趋势，而且具备企业家强烈的风险意识和忧患意识。在高振东的引领下，宝时得集团已发展成为一家集电动工具研发、制造、营销于一体，拥有国际知名电动工具品牌的跨国公司。集团拥有美国、英国、意大利等十多家海外分公司，意大利、澳大利亚两大海外研发子公司，以及苏州、张家港、越南三大制造基地。

  “你可能失去了眼前利益，但是更要看到长远利益，并且决定下来到底该怎么做。”谈及企业未来的发展道路上经历的几次惊险转型，高振东感慨万分。1994年，创业之初的宝时得是一家电动工具出口贸易公司，以外贸为主业，代理出口国内电动工具。虽然刚开始只有4个人创业，但当时国外买方和国内卖方信息严重不对称，市场需求量大，加之国家政策较有利，公司当年就实现了将近3000万美元的营业额，而当时中国电动工具出口总创汇不到2亿美元。

  高振东坦言，当时越是成功，他的心里越是不踏实。在1995年，宝时得从贸易转向实业。可由于制造和贸易截然不同，转型过程中困难重重，一开始盈利很少，直到1997年宝时得开始大规模为博世、百得等多家世界知名电动工具品牌做贴牌订单，形势才开始转好，但“OEM（贴牌生产）模式和成本战略是不是能够支持公司的长远发展？”一直是萦绕在高振东心中的问题。1999年，高振东随即敏锐地认识到，仅靠代工会永远处于产业价值链底端，要实现长远发展，必须要有自主品牌。从技术角度来说，贴牌代工不太可能获得领先于市场的核心技术。“在电动工具行业，机械制造领域里，迟早有一天大家质量差不多。”在这样的一种情况下，竞争的是劳动力成本，是不可持续的。

  然而，从品牌角度来说，那时候全世界的电动工具品牌数量有限，中国人做自主品牌“十有八九是不成功的”，高振东说。进退维谷之际，他决定孤注一掷拼一把，“只有创立自主品牌，才有机会找出一条新路，否则就是‘等死’。”

  为了成为能掌握自己命运的主人，宝时得迎来了漫长的准备期。品牌定位、产品、零售渠道、物流渠道，走向自主品牌之路落实起来是“摸着石头过河”。宝时得决定通过与零售商结盟等方式学习怎么样依据市场需求去提升产品的质量、设计产品的能力，并开拓营销渠道，增进对国外市场的理解。这也是当时面临转型时高振东一直思考的事：“跟世界这么多著名品牌做贴牌生产的时候，我们学习的是旧产品的设计规范和产品的制造规范；跟零售商这块做实有品牌的时候是学习到的是市场的需求。理解客人到底需要些什么，国外市场上需要些什么，再依据需求来设计产品。在这样的一个过程中间，当然我们又结交了很多的大型零售商，解决了渠道的问题。”等这样一些问题渐渐明朗，宝时得就开始设计产品。第一步是要思考的是，这产品要让我们消费者能够接受，跟已有的一些品牌要有差异，要有比它更好卖的卖点等等。

  建立自有品牌绝非一帆风顺，面对阻碍，高振东坦言：“你必须要有个决心，不能说三心二意。”2003年，正是转型的关键时期，宝时得突然接到了一家国际电动工具巨头60万台产品的贴牌大订单。接下这一单，公司至少几年“衣食无忧”，而接单则意味着长达5年之久的自有品牌战略布局的节奏完全被打乱，等于间接扼杀了自己的品牌。为了专注于自主品牌战略的实施，宝时得权衡利弊以后，最终选择婉拒这笔订单。

  高振东坚定地认为，如果不做自主品牌，“迟早有一天会被人赶走”。这份远见卓识在后来得到了应验。“正是因为知道品牌的路不好走，所以战略上需要有这么长时间的准备，想办法尽量能够把失败的可能性降到最低。”经过6年的精心布局，2004年，宝时得在英国推出了自主品牌WORX，产品以过硬的质量和鲜亮、时尚的玩具造型，迅速打开市场，当年销售额达到了2000万美元。这之后，宝时得先后在2004年和2016年收购了美国Rockwell、德国Kress两大境外品牌，“品牌之路”不断深化。

  作为一家中国人的民族企业，高振东自创业之初就将“致力持续创新、引领工具革命、改善我们正常的生活、推动社会进步”作为宝时得的企业使命，强调坚持履行企业公民的使命和责任，以实际行动回馈社会，以此来实现企业更大的价值。高振东说，这些其实是企业未来的发展过程中自然而然形成的一系列环环相扣、无缝衔接的实践理念。“从企业的生产经营、企业的目标、如何来作业，中间一整套都是非常有机、环环相扣、无缝链接的。这种连续的运营中，并没有几张皮现象。从各个不同的角度来看的时候，你就能看到不同的东西。”

  依托品牌战略、科学技术创新和自主研发，集团多年来获得了无数国际权威奖项，并赢得了客户和终端用户的一致赞誉和高度好评。如今的宝时得正在为创建属于中国的国际大品牌、为中国民族企业的持续发展、推动电动工具的变革和进步探索着一条积极的发展之路。这其中，持续创新的理念贯穿在宝时得公司发展的整一个完整的过程。提供开放的平台，鼓励所有员工提出对产品、营销等方面的创意和想法，献计献策……正是基于对创新的热衷和推崇，宝时得不断促使着创新团队创造更高质量、更高品质、更优的人机设计产品。

  敏锐的市场观察力也是宝时得不断前进的创新点之一。高振东认为，优秀的产品并不一定在于技术上的重大突破，而在于是不是契合市场真正的“痛点”。在高新科技一直更新迭代、大数据革命的浪潮下，高振东对品牌价值创造的最终目标保持着清晰而冷静的认识。“创新不是说为了创新而创新，一定是为广大购买的人而创新的。”品牌能够成功的唯一钥匙，就是人无我有，品牌能为广大购买的人及最终的使用者创造更好的价值，而“给消费提供更大的价值，只有创新才有机会。跟着人家后面学习抄是不可能的！”只有先明确了品牌创新的目标、使命，才能去考虑怎么进行高效地创新，才能真正持续地引领研发团队。

  “通过将目标使命和策略结合起来，不断地重构，从而使企业走向世界前列。”高振东将他对创新的理解付诸公司发展的实践过程。如今，宝时得现拥有意大利、澳大利亚、苏州等三个研发机构，先后在全球90多个国家和地区进行了自主品牌的商标注册和专利申请，特别是在中国、美国及欧洲部署大量专利。截至当前，宝时得已在全球申请专利超过6700件，其中创新发明专利占比超50%，位居全球同行前列；在电动工具领域创造了几十个世界领先的技术，带动了世界电动工具技术的革新，赢得了业界的认可。

  宝时得成功地运用了“基本专利+外围专利”的专利战略，从而使专利产品有效地占领了国际市场；在中国市场，宝时得将继续依托全球专利布局，全面保护产品与技术的创新成果，推动威克士在国内持续、健康、有序的发展。宝时得独特的创新理念，为其在国际市场的不断前行定下了良好的基调。

  如今绿色环保已成为全世界人们关注的话题。作为有着高度社会责任感的企业，宝时得始终走在行业前列，率先推出绿色环保的企业文化理念，在集团内部掀起了绿色制造、绿色研发、绿色办公以及绿色生活的文化氛围。在高振东心中，绿色环保的理念应贯穿着整个公司的生产、生活、经营和产品整一个完整的过程，即中间的产品设计、生产制造、工作生活空间等方面都需要践行绿色环保理念，如产品设计过程要减少浪费，充电式工具逐渐代替汽油工具；制造环节节能减排；员工的工作、生活空间符合绿色办公的理念。

  作为致力于打造国际化高端自主品牌的宝时得来说，绿色环保的文化理念在国内外市场都深入人心，也是其品牌的其中一项定位、价值所在。“一个企业的主张，即使不引领，也要不掉队。”高振东说，单纯的捐款、捐树等公益举措不是不好，但只有找到真正和企业核心理念相契合的潮流方向，在企业擅长的领域发挥环保精神，企业未来的发展和绿色环保事业才能相互促进，相得益彰。

  根据美国环境保护协会认证，汽油割草机能够排放出相当于11台新型汽车排放出来的污染量。在一年适宜的季节中，OPE的排放量占到了所有污染气体的5%。多年以来，电动割草机一直不为用户所接受。交流割草机拖着杂乱的电源线、直流割草机续航时间太短，这两类电动割草机又都不具备汽油割草机的强大功率。所以，既然没有更好的替代方案，又怎能去谴责用户对环境造成污染呢？

  2009年，宝时得研发了Intellicut WORX ECO零污染系列，是直流割草机的革命性创新，史无前例地将单次充电割草面积扩大到了1500平方米。这款新型割草机配备主动割草技术，可以依据实际负载自动调节马力，使其拥有了比汽油割草机更好的性能。完美的电动工具产品不仅要拥有优秀的实用性能，更要兼具优秀的人机工程设计和良好的环保指标。宝时得的产品正是秉持了这样的研发设计理念，在帮助用户完成工作的同时，更注重呵护用户健康、保护生态环境。

  此外，宝时得花费数百万元引进全套先进的节能环保生产设备，减少生产的全部过程中的“三废”排放和能源消耗，曾吸引了世界自然基金会在内的社会各界的关注。宝时得曾于2012和2014年两次荣获世界自然基金会（WWF）认证的白金标签，成为低碳制造的模范企业。

  甚至宝时得的新总部也融合了国际领先的环保设计理念。主体办公楼使用先进环保材料与技术，有效利用太阳能、雨水、地热等可再次生产的能源，减少电能消耗，于2017年得到了美国LEED（Leadership in Energy & Environmental Design）国际性绿色建筑认证系统铂金级认证。

  从日常办公到企业产品设计，宝时得不仅将绿色环保的理念贯穿始终，还将这一理念深入细化到了企业运行的方方面面。正是秉持着这种将社会责任与企业文化融为一体的态度，宝时得在全球相关产业内备受好评。

  “一些企业专注国内市场，一些企业只关注世界市场的一部分，比如只关注美国或者非洲。”在高振东看来，当前的一个企业如果不做全球化，就很难活得长久。在全球化大背景下，企业很难固守自己一方天地。因此，需要企业能从对全球化市场的认知转变到企业全球化的认知。

  “一带一路”为中国公司能够带来新的机遇，“走出去”道路上投资主体呈多元化发展，非公有制企业在海外投资占比中不断攀升。制造业的海外发展势头依然强劲，在中国“智造”输出的过程中也涌现出众多民营企业。

  作为行业内的隐形冠军，宝时得早在上个世纪90年代就在国际舞台上和顶尖的国际工业公司同台竞技，因此高振东很关注“一带一路”和中国企业“走出去”的情况，在新闻媒体报道中时常就企业家的角度提供一些非常有价值的建议。

  根据高振东对企业全球化战略布局的经验，“一带一路”有国家战略的考虑，而企业其实也有现实的考量。多边主义是解决市场冲突的要义，世界各国与中国既有竞争关系也有合作伙伴关系。特别是，随着欧洲参与到“一带一路”中，该区域对中国战略意图和中国企业的疑虑逐渐缓解。企业要利用好“一带一路”战略来平衡全球市场的布局。

  其次企业要舍弃投机性，发挥实干的精神。高振东谈到，无论是不是存在有利的政策条件，都应该埋下头来做好企业自己的事。“真正要做好企业、了解市场、理解需求、理解市场的特殊性，在市场能够站稳脚跟的时候，再考虑国家政策层面上的支持。”高振东建议说。同时，无论企业要不要开拓“一带一路”市场，都一定要理解当地市场的状况。“企业是基于满足当地市场需求这样一个过程而成功存在下来。”高振东这样强调。

  2020年2月，以 “西方缺失”为主题的第56届慕尼黑安全会议（MSC）在德国慕尼黑举行。会议有近500位全球高级别层面的政策决策者参加。作为中方企业家和CCG的资深副主席，高振东出席了会议，并跟我们分享了对会议焦点话题的深刻见解。

  在解读“非西方化”时，高振东提到，“非西方化”的第一个表现是指以中国为代表的发展中国家的崛起对世界格局有所影响；第二个表现是西方在处理各种国际事务时的方法不一样于以往，并以这种分析方法为基础，讨论该如何界定“非西方化”、各国该怎么样应对等。

  对此，高振东感慨说，这样一个世界已发生了巨变。习曾提出，当今世界正经历着百年未有之大变局。“整体而言，美国的影响力以及美国的叙事方式和逻辑，已经不是很多人的认同了，同时中国的国际影响力得到了很大的提升。”

  作为在海外市场发展自有品牌的优秀企业家，高振东对中美双边关系对两国及国际合作与发展的影响也很关注。在由CCG主办的慕安会“中美冷战？迷思与现实”主题晚宴上，高振东出席会议，并就中美间不会爆发“新冷战”的原因、中美关系现状和国际社会如何防止大国竞争升级为类似“冷战”的冲突等问题，与来自政界、商界和学术界等国内外专家、学者进行了深度探讨与交流。

  主题晚宴结束以后，高振东还与同参会的美国司法部部长助理就相关问题展开了进一步的沟通和交流。交谈中，高振东发现美国的官员对中国缺乏某些特定的程度的了解。“所以我在想，我们应该更多民间外交的平台，需要更加多民间的声音。”高振东说，当官方外交沟通渠道不畅通、沟通效果欠缺的时候，民间外交提供了一个相对缓和的国际交流平台。一方面，非官方层面的积极沟通有利于减少两国间的误解；另一方面，应当利用好舆论宣传这方利器，把握舆论的主动权，传播中国故事，增进两国人民的相互理解。

  对于当前的国际政治经济发展形势，高振东认为，短期来说，中美的矛盾冲突会成为主流，然而矛盾冲突会持续多长时间，还具有较大的不确定性。但另一方面，中美双边关系是当今世界上最重要、最特殊的一对双边关系，当今世界上的社会问题、环境问题等等一系列我们人类面临的共同挑战，没有中美两国的共同协作，一个问题都解决不了。因此，不管短期中期来看，中美两国的矛盾和冲突不是难以调和的，终究是要回到如何来解决当前我们人类面临的问题上，终究是会走向合作。

  而自2019年底以来，人类便面临着一项全所未有的重大挑战——新冠肺炎疫情的爆发。目前疫情在全世界蔓延，不但威胁着全人类的健康安全，也对各国经济发展与社会治理带来了巨大冲击。对此，高振东站在企业家的角度，对疫情影响的广度、深度以及中国企业应采取的应对措施等问题分享了他的观点和思考。

  高振东认为，短期的问题就在于全球需求的萎缩和生产工作的困难。新冠疫情的发生具有偶然性。此前中国社会停摆，经济受到冲击，中小微企业难以为继，大规模的公司也措手不及，很多制造业企业现在仍处于艰难的复工复产阶段。当疫情发展到全球大流行阶段，在欧洲、美国等国家确定诊出的病例数字逐渐攀升，全球市场的需求也受到了严重的影响。另外，他也看到近期一些企业同行在复产复工中遇到的困难，比如上下游企业衔接困难、缺乏原材料或者零部件、劳动力匮乏等。

  他判断后续市场需求的极度萎缩，其实就是企业将会面临的更大的难题，属于中期的影响。“特别是我们依靠全球市场的企业来说，后期难点肯定还没有全部到来。”高振东说。由于全球市场的低迷对中国市场的波及，无论企业是否布局全球市场，中国企业都将面对全球价值链断裂、受阻所带来的挑战。长久来看，影响则是企业会对数字化营销、网络在线营销等进行重新布局。国外目前提倡的在线办公，指的是整个公司都可以在家办公，这加速了企业经济形态的改变和重组。

  高振东对此次疫情带来的短、中、长期的影响有清晰的认识，对市场动向的变化有敏锐的嗅觉。“我们要基于此调整企业的运营，来适应这种变化。”他说。面对疫情的冲击，宝时得的应对措施有条不紊，规避风险，刺激需求，自我修炼等方面多管齐下，稳定了企业经营，收到了良好的效果。

  应对短期影响，除了积极地推进复工复产，宝时得及时补足供应商的工人缺口，加速恢复生产能力。

  应对中期影响，疫情导致全世界内很多实体店难以正常运营，实体店销量萎缩，宝时得于是加强亚马逊平台上的线上网店销售，调整、拓宽线上渠道。其次，为保证美国、欧洲等地的企业正常运作，宝时得近期在美国进行了压力测试，测试线上基础设施和运作流程是否能保障企业需求。此外，宝时得也保证第三方的物流供应商、售后服务供应商等的持续化的工作机制。

  应对长期影响，高振东认为消费者的行为体系将会产生一些变化，因此宝时得正加速全球线上销售平台的建设，调整销售模式，以应对此次疫情对其全球业务开展带来的冲击。

  作为CCG资深副主席，高振东十分认同CCG“以全球视野，为中国建言；以中国智慧，为全球献策”的定位。他认为世界发展到现在，全球化是必然的趋势，国家、企业都要顺应这个变化，“不走全球化的道路，企业就不可能发展，国家就不可能强大”。

  高振东称赞CCG在全球化、全球治理、国际经贸、国际关系、人才国际化和企业国际化等领域的研究取得的巨大成果，认为其参与推动和影响了诸多国家发展和全球治理的政策、增进了西方对中国的理解与信任，是国内外主流媒体获取思想创新和观点交锋的优秀思想库。

  在参加慕安会后，高振东观察到社会智库促进民间交流，起到的独特的“二轨外交”作用，是世界了解中国、中国了解世界的重要窗口。“在两国之间有矛盾和冲突时，需要有各种各样的因素去促成合作，各种官方的平台很难能够缓和关系，因为他有自身的根本冲突，这样造成很难缓和的时候，民间的力量有些时候可以发挥着意想不到的作用。”

  作为优秀的中国企业家，高振东不仅把居安思危的创新理念和绿色环保的责任意识贯彻到企业和产品的方方面面，更是让世界看到了中国的品牌的实力和蓬勃生机。作为最早“走出去”的非公有制企业中的一员，他深刻地感受到全球化势不可挡的劲头，以及西方与中国深化合作、相互理解的潜力。作为CCG资深副主席，高振东相信，面向未来，CCG将能逐渐增强“二轨外交”的影响力，在搭建起面向全球的沟通桥梁等方面将会发挥更多民间智库的作用。